Iedereen die leidinggevende is en te maken heeft met een medewerker die onvoldoende presteert, kent ze wel: gesprekken waarin je de ander moet confronteren met zijn tegenvallende prestaties, zonder dat bij die ander de hakken in het zand gaan. Moeilijke gesprekken, noemen we dat vaak. Hoe doe je dat?
Van moeilijke naar moedige gesprekken
Hele tekst
Iedereen die leidinggevende is en te maken heeft met een medewerker die onvoldoende presteert, kent ze wel: gesprekken waarin je de ander moet confronteren met zijn tegenvallende prestaties, zonder dat bij die ander de hakken in het zand gaan. Moeilijke gesprekken, noemen we dat vaak. Hoe doe je dat?
Voorbeeld: een directeur van een basisschool heeft in het team ‘Opbrengstgericht werken’ ingevoerd en constateert grote verschillen in toegevoegde waarde in haar team. Er zijn leerkrachten, waarbij de scores jaar in, jaar uit, steeds pieken. Uit de grafieken blijkt echter dat er ook een leerkracht is, waar de winst in de klas van het afgelopen jaar, op het gebied van begrijpend lezen en van rekenen, steeds teniet wordt gedaan. Een negatieve toegevoegde waarde.
Onze eerste neiging is om deze medewerker eens even stevig aan te pakken. ‘Dit kan toch niet! Hoe haalt ie het in zijn hoofd! Dat moet maar eens afgelopen zijn!’ Kortom: er komen allerlei jij-boodschappen in ons hoofd die ongetwijfeld door de medewerker als (onterechte) kritiek wordt ervaren en dus bestreden. Strijd. Weerstand. Het recept voor moeilijke gesprekken…
Kan het ook anders? Is er een mogelijkheid om de boodschap die je moet brengen zó te brengen dat hij verstaan wordt? Niets doen, of met de mantel der liefde bedekken, is geen optie. Maar wat dan?
Laten we helder zijn: strijd roept strijd op. Weerstand roept weerstand op. Dat is de wet van de wederkerigheid in communicatie. Wat zegt de weerstand die je tegenkomt bij de ander, over jou? Zou het kunnen zijn dat je die, mede, zelf hebt opgeroepen door de toon en taal en het non-verbale gedrag waarmee je het gesprek inging? Dat het jouw eigen angst is, die zich in de onderlaag uitte als vechtgedrag? En daarmee de angst van de ander getriggerd heeft dat geleid heeft tot zelfbescherming? Of omgekeerd?
Er is moed voor nodig om ongewenst of onprofessioneel gedrag van een medewerker zò te begrenzen dat de relatie daar niet onder lijdt, of zelfs verbetert. Positief naar de persoon, confronterend naar zijn gedrag. Het hanteren van ‘constructieve boosheid’ noemen wij dat. Vanuit ‘ik’, dus door het uitspreken van ik-boodschappen. Liefdevol en hard. Twee zaken die naast elkaar staan: ‘èn je bent een gewaardeerd mens in onze organisatie, èn je resultaten zijn onvoldoende; dus wat ga jij eraan doen zodat deze over een half jaar wel voldoende zijn’? Niet met de constructie ‘komma, maar’. ‘Je bent een gewaardeerd mens, maar …’ Een ‘komma, maar’ werkt als een gummetje: alles vòòr de komma wordt niet gehoord, alleen de boodschap erna blijft hangen. En, en.
Wanneer de leidinggevende vanuit zichzelf, met respect voor de medewerker èn deze begrenzend in zijn ongewenste gedrag (dus met een heldere ik-boodschap) benadert, ontstaat een moedig gesprek. Het getuigt van moed èn het bemoedigt de medewerker.
Henk Galenkamp & Jeannette Schut,
Bureau Galenkamp&Schut