Het is half april 2020. De coronacrisis is vier weken oud. We kregen in deze periode veel signalen van schooldirecteuren en onderwijsbestuurders. Die hebben ons verrast. Wat is het effect van deze crisis geweest op de samenwerking tussen leraren onderling en tussen leraren en hun schoolleiding?
In dit blog zetten we een aantal van deze reacties uit de afgelopen weken op een rij, zetten deze in het perspectief van het begrip ‘Professionele Schoolcultuur’ en staan we stil bij de uitdaging van scholen en schoolteams voor de komende tijd.
Maandag 16 maart: de scholen sluiten
Sommige scholen en schoolbesturen hadden op eigen gezag al besloten de deuren dicht te houden, andere wachtten op de mededeling van minister Slob op 17 maart, maar in heel Nederland ontstonden initiatieven om afstandsonderwijs te organiseren. Programma’s als Zoom, Teams, Skype, Hangouts Meet werden gedownload om de onderlinge communicatie vanuit huis mogelijk te maken, zowel onder de medewerkers als met de leerlingen.
Al binnen twee dagen werden enthousiaste verhalen gedeeld, in onze persoonlijke contacten met bestuurders en directeuren/rectoren, als ook via de social media. Er was een boost aan synergie ontstaan om, nu de leerlingen niet op school konden komen, het leerproces tóch te laten doorgaan. Veel leraren leerden in korte tijd om met de -voor hen nieuwe- programma’s om te gaan. ICT-coördinatoren maakten overuren om leraren daarbij te ondersteunen. Er werden nood-roosters opgesteld om zoveel mogelijk lessen te laten doorgaan. Ook schoolleiders en teamleiders kwamen in een versnelling van werkzaamheden terecht, in het initiëren, begeleiden, ondersteunen en coördineren van al deze initiatieven. Veel schoolleiders en bestuurders konden hun gevoelens van trots niet voor zich houden.
Het meest helder werd dit verwoord door Arie Wim Kars, directeur van de Twiskeschool in Amsterdam-Noord. Hij schreef ons:
“We zitten in een bijzondere tijd. Wanneer ik naar het team van mijn school kijk dan ben ik enorm trots. Dit gevoel zit hem in het feit dat door deze crisis en een lege school alle collega’s hun verantwoordelijkheid pakken en dat de professionele cultuur zoals ik die voor ogen heb, een enorme sprong voorwaarts heeft gekregen. Er is samenwerking, feedback, aandacht voor elkaar, creativiteit, doorzettingsvermogen, aanpassingsvermogen en bovenal heel veel aandacht voor onze kinderen op afstand. Het ontroert me zelfs”.
Professionele schoolcultuur
In bovenstaand fragment komt de term ‘Professionele schoolcultuur’ voor. Dat is een omgangscultuur in scholen en onderwijsorganisaties, waarin alle gedrag van de volwassenen in en rond de school bijdraagt aan de doelen van de school én aan toename van welbevinden van jezelf én anderen. Gedrag dat niet aan deze criteria voldoet noemen wij niet-professioneel. In een school die een professionele cultuur wil bevorderen, is daar geen plaats voor. Niet-professioneel gedrag (volgens deze definitie) dient begrensd te worden. Wij hebben dit concept uitvoerig beschreven in ons Handboek professionele schoolcultuur. Focus op koers en gedrag. (Galenkamp&Schut, 2018).
Een wezenlijk kenmerk van een professionele schoolcultuur is de rijke samenwerking tussen leraren, schoolleiding, ouders, bestuur, enzovoort: samenwerken (en samen werken) aan ons gezamenlijke doel, missie of koers, ten bate van de ontwikkeling van de leerlingen.
In alle trajecten (training en/of teamcoaching Professionele Schoolcultuur) waarbij we de afgelopen jaren betrokken zijn geweest was het de zoektocht om juist deze samenwerking te realiseren. In veel schoolteams, vooral waar sprake (geweest) is van verwaarlozing of falend leiderschap, trekken (of trokken) de medewerkers hun eigen plan, zonder zich te realiseren dat hun plan strijdig kan zijn met de koers van de school en/of de plannen van hun collega’s. Zo ontstond in veel schoolteams tegenwerking, in plaats van samenwerking.
En wat gebeurde er nu rond 16 maart?
Plotseling en spontaan gingen op veel scholen de leraren (onderling en met hun schoolleiding) op 16 maart samenwerken om afstandsonderwijs mogelijk te maken. Er ontstond een enorme flow. Het woord ‘trots’ is wellicht het meest gevallen, uit de monden van al die directeuren, rectoren en bestuurders die dit zagen gebeuren. Alsof de aanwezigheid van een soort onzichtbare vijand (het coronavirus) mensen de handen ineen liet slaan. Zonder training, zonder coaching. Kortom: ineens gingen ze zich ‘professioneel’ gedragen. Gewoon, omdat de omstandigheden dit noodzakelijk maakten.
Is deze coronacrisis dus een zegen voor het onderwijs?
Nee, dat is zeker niet het geval. Er zitten ook schaduwkanten aan wat er nu plaatsvindt. We noemen er drie:
- Niet alle leerlingen bezitten een veilige en/of op leren gerichte thuissituatie. Er zijn geen ICT-voorzieningen of ze hebben geen rustige werkplek om met schoolzaken bezig te zijn. Maar, erger nog, het is domweg niet veilig thuis. Velen zijn zelfs onvindbaar. De school als veilige plek gedurende tenminste een uur of 5, 6 per dag is weggevallen. Gelukkig zijn er op gemeentelijk niveau, of vanuit particuliere initiatieven, acties op gang gekomen om hetzij laptops met internetaansluiting bij hen af te leveren, hetzij via jeugdzorg of de leerplichtambtenaar leerlingen op te sporen die in de knel zitten of onder de radar blijven.
Er ligt een grote druk op ouders (ook op leraren met kinderen) om thuis een balans te vinden tussen aan de ene kant de eigen werkzaamheden, het huishouden, en aan de andere kant de kinderen thuis op te vangen en bovendien hun scholing te begeleiden. Dit speelt nog sterker voor ouders, waarvan een partner in een maatschappelijk cruciaal beroep werkzaam is. Een teamleider van een school verwoordde dit heel helder: ‘Ik had een Zoomsessie met al mijn leraren om gewoon eens te horen hoe het met hen ging. Bijna iedereen zei ‘goed’. Maar toen ik achteraf enkelen van hen een-op-een sprak, gaven ze toe dat ze niet de kwaliteit konden leveren voor hun werk, vanwege de veelheid aan taken die op hen afkwamen. Dat ze zich een slag in de rondte werkten. En dat ze zich ervoor geschaamd hadden om dit in hun team eerlijk te benoemen’.- De derde, meer fundamenteel van aard, werd het meest duidelijk verwoord door collega Bregje Pel (pelcoaching.nl) in een bericht dat ze deelde op LinkedIn: ‘Het onderwijs, mensenwerk bij uitstek, drijft op contact tussen leraren en leerlingen. Nu is schraalhans keukenmeester. Want we zitten apart. Er zit steeds een apparaat tussen. Juist in deze onwerkelijke dagen moeten we het doen met onwerkelijke communicatie’. De menselijke factor en directe ontmoeting tussen leraren en leerlingen, het hart van onderwijs, is grotendeels verdwenen.
Wat leren we hiervan?
In dezelfde mail van Arie Wim Kars die we aan het begin van dit blog geciteerd hebben, stond een betekenisvolle slotzin:
Ik hoop dat wanneer de school weer open gaat, wij dit vast kunnen houden en niet terugvallen in het “oude” gedrag.
Ook van andere directeuren en bestuurders hoorden we zinnen met deze strekking: hoe kunnen we de verbeterde onderlinge samenwerking in het team vasthouden wanneer het gewone schoolleven weer op gang komt?
Nu is vasthouden een lastig begrip. Vasthouden leidt vaak tot dwang en pressie, waartegen teamleden zich gaan verzetten, openlijk dan wel ondergronds. Daarmee is het effect van ‘willen vasthouden van iets wat verworven is’, vaak het verlies daarvan.
Er is een intelligentere weg. Dat is de weg via bewustwording van het eigen gedrag en het effect daarvan op anderen, de school en daarmee ook op jezelf. En de leerlingen. Daartoe is het nodig om via metacommunicatie (dat is communiceren over de onderlinge communicatie en de effecten daarvan) een vergelijking te maken tussen de ‘oude toestand’ (van vóór de coronacrisis) en de toegenomen onderlinge samenwerking in de huidige nieuwe werkelijkheid. Om de coherentie die ontstaan is in de onderlinge verhoudingen nu niet op (afstandsonderwijs aan) leerlingen te richten, maar op het eigen team, de school als organisatie. Niet, absoluut niet, als verwijt of met een verwijtende ondertoon, maar concreet benoemend wat het feitelijke gedrag wás en dat je als directeur vanuit de geschiedenis van de organisatie er begrip voor kunt hebben, dat dit ooit ontstaan is. En dat je óók gemerkt hebt in de toegenomen samenwerking onder invloed van de omstandigheden dat het ‘normale’ gedrag van daarvóór niet de enige optie is. Wat het nieuwe gedrag onder invloed van deze crisis is. Welke effecten dat heeft. En met een duidelijke stellingname, dat wél: zó willen we vorm geven aan ons werk. Opdat iedereen, inclusief de leerlingen en ook de school als geheel, er beter van wordt. Hoe kunnen we wat we nu doen, in houding en gedrag, meenemen in onze school wanneer deze weer geopend is?
Brené Brown schrijft in haar nieuwste boek ‘Durf te leiden’: Grenzen stellen is duidelijk maken wat oké en wat niet oké is en waarom (Brown, 2019).
En Joost Kampen verwoordt het in zijn boek ‘Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties’ (Kampen, 2017) als volgt: Bij het interveniëren in het ‘hier-en-nu’ van een teamoverleg zijn de leerdoelen voor de leden van de groep (…): het vergroten van zelfinzicht en bewustwording van eigen gedrag, het vergroten van sensitiviteit voor gedrag van anderen en bewustwording en begrip van groepsdynamiek.
Dit vraagt een enorme wakkerheid van de schoolleider, bestuurder, teamleider. Hij zal als eerste onder ogen moeten zien dat óók hij gesocialiseerd was in de oude omgangspatronen en dat ook hij een rol speelde in het in stand houden ervan. Hij hoeft niet te wachten tótdat de situatie weer ‘normaal’ is om dit onder de aandacht te brengen.
In een concept strategisch beleidsplan van een stichting voor speciaal onderwijs dat we toegestuurd kregen, is het onder het kopje ‘Onze werkcultuur’ als volgt verwoord: We willen leren van elkaar en van onze omgeving. We willen de samenwerking binnen de stichting beter vormgeven. We gaan expertise delen door dwarsverbanden tussen de scholen te bewerkstelligen (het expertiseteam). Het uitwisselen van onze kennis en kunde staat centraal in de komende jaren.
Wat we scholen en teams gunnen, is dat er teamsessies, vooralsnog via Zoom, Teams of andere programma’s voor vergaderen op afstand, georganiseerd worden, waarin het nu even niet gaat over de leerlingen en het onderwijs, maar over henzelf.
Pas dan hebben we een belangrijke les geleerd uit deze crisissituatie.
Henk Galenkamp & Jeannette Schut, 10 april 2020.
Literatuur:
Brown, B (2019). Durf te leiden. De kracht van kwetsbaarheid voor moedige leiders. Amsterdam: A.W. Bruna Uitgevers B.V.
Galenkamp, H. & Schut, J.P. (2018). Handboek professionele schoolcultuur. Focus op koers en gedrag. Huizen: Uitgeverij Pica.
Kampen, J. (2017). Leren interveniëren in verwaarloosde organisaties. Lessen uit de geleefde werkelijkheid. Amsterdam: Management Impact.