Wereldwijd wordt wetenschappelijk onderzoek gepleegd naar wat een professionele organisatiecultuur is en wat dit betekent voor de mensen die in dergelijke organisaties werken. En ook: wat het betekent als dit niet zo is. Daarover gaat dit blog.
Cultuur, een vaag begrip?
Vraag 100 mensen naar hun definitie van wat cultuur is en je krijgt bijna 100 verschillende antwoorden. In Handboek professionele schoolcultuur hebben we op pag. 13 en 14 een kleine selectie daarvan opgenomen. Veel mensen ervaren het als een vaag begrip waar moeilijk de vinger op te leggen is.
In ons werk van de afgelopen jaren werd het ons steeds helderder: cultuur is gedrag. Beter gezegd: cultuur komt tot uiting in gedrag. Aan het ‘gewone’, ‘automatische’ gedrag van mensen binnen een team of organisatie kun je iets te weten komen over de cultuur.
En aangezien gedrag zichtbaar en/of hoorbaar is, dus waarneembaar, kun je cultuur terugbrengen tot iets dat concreet is.
Hier ligt een valkuil op de loer. Het is van belang onderscheid te maken tussen je waarneming en jouw interpretatie hiervan. Voorbeeld: de zin: ‘Ik zie dat je boos bent’. Dit wordt vaak als waarneming aangeduid, maar het is in feite een interpretatie van een stukje gedrag van die ander, bv spreken met luide stem bij de tekst: ‘Ja, nou moet je ophouden!!!’ We beschrijven een dergelijke verwarring tussen waarneming en interpretatie in ons boek (paragraaf 3.4.1) met de term WIO (Waarneming > Interpretatie > Oordeel).
Het gaat bij waarneming om datgene dat jouw zintuigen (met name je ogen en je oren) feitelijk registreren.
Bij het ontwikkelen van een professionele cultuur is het als eerste van belang om je eigen interpretatie te checken. Pas daarna kun je ‘er wat van vinden’: de O in WIO. Er is namelijk gedrag dat wél en gedrag dat níét voldoet aan de definitie van professioneel. Jouw oordeel, zeker als leidinggevende, is dus van groot belang. Gedrag dat niet leidt tot de doelen van de organisatie en tot toename van welbevinden dient gestopt te worden.
Wetenschappelijk onderzoek naar organisatieculturen
Het begrip cultuur is door ‘WIO’ te hanteren een stuk concreter geworden. Het blijft echter subjectief, het kan de toets van wetenschappelijkheid niet doorstaan. Er wordt geen meting verricht die ondubbelzinnig iets over de cultuur vertelt.
In een vorig blog ‘Creating a culture’ schreven we over een wetenschappelijk onderzoek in Groot Brittannië, uitgevoerd door Tom Bennett. Hij onderzocht de rol van de leidinggevende in de cultuur van schoolorganisaties. Later heeft hij dit verder uitgewerkt in zijn boek ‘Regie in de klas’.
Recent ontdekten wij, met dank aan Joost Kampen (schrijver van boeken over verwaarloosde organisaties) een veel uitvoeriger onderzoek in de VS naar de cultuur in organisaties in het algemeen (corporate culture), o.a. gerelateerd aan financiële opbrengsten, met de titel Measuring Culture in Leading Companies. Dit onderzoek wordt onder andere uitgevoerd door MIT Sloan School of Management in Cambridge, Massachusetts, USA. De term die men daar gebruikt voor wat wij noemen ‘een niet-professionele cultuur’ is: a toxic culture, een giftige cultuur. In dit onderzoek worden in een meta-analyse de data van 1,2 miljoen werknemers geanalyseerd om daarmee een wetenschappelijke onderbouwing te geven van kennis over organisatieculturen.
De naam ‘giftige cultuur’ is een heftige term. Toch komt deze overeen met wat ons steeds duidelijker geworden is in ons werk: in een dergelijke cultuur worden de relaties tussen mensen ‘vergiftigd’. Het gaat om respectloos, onethisch, beledigend en/of sterk competitief gedrag of waar mensen worden buitengesloten. In Nederland noemen we een cultuur waarin dit plaats vindt ook wel een angstcultuur.
Gedrag heeft een hoge mate van besmettelijkheid. Gedrag van de een roept altijd iets op bij de ander. Gedrag dat voortkomt uit angst, ook onbewuste angst, roept angst op bij mensen in de omgeving. Zo kunnen gedragspatronen ontstaan die zich nestelen in de cultuur van de school.
Wetenschappelijke onderbouwing
Wat zijn nu de belangrijkste conclusies uit het MIT-onderzoek? En hoe stemmen deze overeen met onze ervaringen vanuit ons concept van een professionele schoolcultuur?
We baseren ons op het meest recente rapport uit dit onderzoek van ditzelfde onderzoeksbureau met de titel ‘How to Fix a Toxic Culture’, 28 sept 2022, inmiddels met reviews van 1,4 miljoen werknemers.
Met stip op één wordt de factor leiderschap genoemd, zowel in het ontstaan van een toxische cultuur als in het gezond maken ervan: “CEO is single most important factor”, staat letterlijk in het rapport. Ook al wordt de factor leiderschap het meest genoemd, veel CEO’s rapporteren dat ze handelingsverlegenheid ervaren om gezondheid in hun organisatie te brengen. Zelfs wanneer de cijfers uitwijzen dat de bedrijfsresultaten sterk lijden onder de toxische cultuur. Ook de rol van midden managers wordt hierin uitvoerig besproken.
Naast leiderschap wordt ook gewezen op de rol van de sociale normen (wij noemen dit de omgangscultuur) op de werkvloer en hoe het werk is ingericht (work design). Bij dit laatste denken we dan onder andere aan het thema werkdruk.
Net als wij zoomt men in deze studie in op feitelijk gedrag om iets over de cultuur te kunnen zeggen en daar gezondheid in te kunnen brengen.
Een toxische cultuur gezond maken
In dit rapport wordt een groot aantal aanbevelingen gedaan om een bedrijfscultuur gezond te maken. We noemen er hier enkele:
- Eindverantwoordelijke leiders committeren zich aan de kenmerken van een gezonde bedrijfscultuur;
- Modelleer het gedrag dat je van medewerkers verwacht;
- Maak ook glashelder welk gedrag je van medewerkers verwacht;
- Coach midden managers op nontoxic gedrag;
- Wees speciaal alert op midden managers die weliswaar goede (financiële) resultaten behalen, maar toxische subculturen creëren;
- Stel gezonde sociale normen vast; laat midden managers daarover regelmatig gesprekken voeren met hun medewerkers;
- Verzamel fijnmazige data over subculturen en leiders;
- Verander de inrichting van het werk zodanig dat de stress afneemt;
- Wees helder over taken en verantwoordelijkheden;
- Geef medewerkers meer controle over hun eigen werkzaamheden.
Kijkend naar het werk dat wij in de afgelopen 12 jaar gedaan hebben (onder de term ‘ontwikkelen van een professionele schoolcultuur’), noemen we enkele thema’s die in onze trainingen en leiderschapstrajecten een vaste plaats hebben of die in de evaluaties genoemd worden en waar in de twee genoemde rapporten naar verwezen wordt.
- Commitment van de eindverantwoordelijke schoolleider;
- Bewustwording van het eigen gedrag en het effect daarvan op medewerkers en anderen;
- De definitie van een professionele schoolcultuur en van professioneel gedrag (leidt tot de doelen van de organisatie én tot welbevinden van jezelf en anderen);
- Aan de orde stellen van de ongeschreven regels in de school en deze, waar nodig, vervangen door gezonde gedragsregels;
- In vrijwel alle evaluaties van de trajecten die wij uitvoeren staat het woord ‘bewustwording’.
Kritische kanttekening
Wat ons is opgevallen in de twee genoemde rapporten is, dat nergens expliciet wordt gesproken over begrenzen van niet-acceptabel (toxisch) gedrag.
In ons concept van een professionele schoolcultuur is een belangrijke rol weggelegd voor het thema ‘begrenzen van gedrag met behoud van relatie’, ook wel genoemd het hanteren van constructieve (contact bevorderende) boosheid, als belangrijkste middel om de cultuur gezond te maken.
Het zou onze aanbeveling zijn dit thema mee te nemen in het wetenschappelijk onderzoek naar toxische culturen.